Por Lindon Vela Meléndez (Director del Instituto de Economía y Desarrollo)
Es típico observar la estructura empresarial en nuestra economía y en
particular en nuestra región respecto a la magnitud empresarial y ello siempre
nos lleva a ver la importancia de las micro y pequeñas empresas en generación
de empleo y en su aporte al PBI. Sin embargo pocas veces nos hemos detenido en
el análisis de las motivaciones que impulsan el surgimiento y crecimiento de
las empresas y para ello hay diversas explicaciones tales como las que apuntan
a los aspectos de generación de economías de escala y alcance, teoría de los
costos de transacción y las teorías que explican los derechos residuales de
propiedad.
En este artículo se pretende iniciar el abordaje de la importancia las
empresas familiares en el universo empresarial de nuestra economía, sus
características es decir el grado de utilización de las herramientas
especializadas en gestión de empresas familiares, el plan de sucesión, el
consejo de familia y el protocolo familiar y como manejan el tema de la
internacionalización de la empresa y sus principales temores. Por ello es
importante reconocer las principales estadísticas de las empresas familiares.
En el año 2011 gracias a la alianza de una empresa especializada en el
análisis de empresas familiares – EXAUDI(1) y Perú Top Publicationes
se publicó una importante encuesta nacional al respecto y se constituye como
una primera aproximación estadística detallada sobre el tema en el ámbito
nacional que va desde microempresas hasta grandes organizaciones de más de 500
empleados.
Este tipo de empresa se caracteriza por estar bajo el control de una o
varias familias relacionadas, que tienen la intención de transferir la
organización a la siguiente generación. Las empresas familiares suelen ser
fundadas por emprendedores que quieren crear un negocio que genere prosperidad
y sea motivo de orgullo para la familia.
No obstante, además de los retos típicos de cualquier negocio, las
empresas familiares deben afrontar desafíos propios de su naturaleza: encontrar
capital para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las
dificultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exigencias y desafíos
del proceso de globalización económica
La mayor parte de
los negocios actuales, tanto en el Perú como en el mundo, son empresas
familiares. La Universidad de Harvard afirma que representan más del 60% de
todas las organizaciones empresariales del planeta.
Las empresas familiares son los pilares de la economía nacional
peruana. Según estadísticas de la Cámara de Comercio de Lima, más del 80% de un
total de 700 mil empresas formales en el país son familiares. Asimismo, en el
Perú se crean 200 mil empresas nuevas cada año, de las cuales también el 80%
son familiares, es decir que cada año hay 160 mil familias emprendiendo un
negocio formal.
Sin embargo, cabe señalar que el 70% de las empresas familiares mueren
con la primera generación, es decir la empresa deja de existir poco después de
que los fundadores dejan el cargo. Y para hacer más alarmante esta cifra, el
85% de las empresas culminan en la segunda generación, es decir sólo 15 de cada
100 empresas alcanzan la tercera generación (nietos) (CCL, 2011).
Según las estadísticas de Perú Top Publicationes en el Perú
64.6% de las empresas del sector privado
se definen a sí mismas como familiares,.
Si analizamos las empresas familiares por su año de fundación observamos que en
el país el 52% se fundaron entre 1990 y el 2011 y la dirección de las empresas
familiares en un 78% entre la primera y segunda generación (respecto a sus
fundadores), lo cual confirma el dato que en la segunda generación existe una
inflexión importante en la gestión de este tipo de empresa.
La realidad que observamos tiene sus explicaciones en los niveles de
complejidad en la gestión de estas empresas. La empresa familiar es mucho más
compleja de administrar que una organización no familiar. La razón es simple:
existe una relación consanguínea entre el jefe y el subordinado.
Este rasgo de la empresa familiar se evidencia en las reuniones de
trabajo, donde a menudo se percibe una gran sensibilidad ante las opiniones de
los demás miembros familiares. La armonía familiar se mantiene y profundiza
cuando existe un compromiso claro de parte de todos los trabajadores familiares
con el cumplimiento de las responsabilidades inherentes a sus cargos.
El Consejo de Familia es el órgano por excelencia que permite regular
las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. Su creación facilita la
articulación de las creencias, valores, expectativas e intereses que forman la
visión y misión de la empresa. El Consejo de Familia desempeña un papel similar
al que realiza la junta directiva en el ámbito de la empresa. También es el
encargado de ejercer el rol de forma-dor de las futuras generaciones y
transmitirles el sentido de trascendencia de la empresa. Por otra parte, la
adopción del Consejo Familiar propiciará un clima de mayor confianza en la
empresa, pues muchos de los asuntos que generan conflictos pueden ser dirimidos
mediante este mecanismo, y la familia propietaria podrá mantenerse alineada en
la construcción de un proyecto empresarial común a lo largo de varias
generaciones.
El 39.4% de las empresas familiares en el Perú no cuenta con un
Protocolo Familiar.
Por otro lado es común escuchar como las empresas en general tiene como
objetivo progresar hacia la internacionalización, es decir la inserción de la
empresa en los mercados internacionales es una opción que contemplan numerosos
empresarios como una vía para resguardar y diversificar su patrimonio familiar.
No obstante, esta iniciativa debe ser bien evaluada debido a su trascendencia e
implicaciones. Actualización tecnológica, recursos humanos calificados, marco
legal, dispersión familiar y una estructura organizacional profesional son
factores que retan la estabilidad emocional de la familia y por ende la
competitividad de la empresa. Se cree que la edad del propietario juega un
papel importante en el desarrollo de las actividades de exportación: los
empresarios más adultos tienden a centrarse en mercados locales, mientras que
los más jóvenes muestran una mayor disposición a incursionar en el mercado
internacional.
El empresario familiar tiene un eleva-do nivel de riesgo en las
actividades de exportación debido a que, por lo general, no cuenta con los
recursos necesarios para financiar la estrategia de expansión internacional, a
esto se agrega su natural resistencia a la idea de abrir el capital a socios
externos, lo cual puede considerarse como una eventual pérdida del control
empresarial.
El crecimiento significativo de las empresas familiares
en todo el mundo y también en el Perú plantea la necesidad de introducir en
ellas mejores prácticas organizacionales y de gestión que converjan hacia el
objetivo común: la generación de utilidades y el retorno de la inversión. En
este contexto surge la importancia de establecer parámetros que delimiten las
funciones de accionistas, directores y trabajadores, así como mecanismos
adecuados de dirección y control en este tipo de empresas.
Las debilidades de las empresas familiares son su mayor resistencia al
cambio, la falta de disciplina propietaria y una mayor vulnerabilidad ante los
conflictos familiares.
En este tipo de empresas se requiere que la estructura de gobierno
trate asuntos relacionados, entre otros, con los planes de sucesión, participación
de asesores externos para el desarrollo de estrategias de negocio, empleo de
profesionales a nivel directivo en la empresa, definición de reglas adecuadas
de contabilidad y calidad de los procesos de auditoría, y disposición de
recursos para la aplicación de controles que funcionen eficientemente. Es
importante avanzar hacia la profesionalización de la estructura de gobierno en
la empresa familiar la misma que se ve influida por aspectos culturales que
pueden en el mejor escenario dirigir y mejorar de manera positiva los desafíos
a que se enfrenta la sociedad en su entorno o, en el peor de los casos,
interferir o generar obstáculos para su adecuado desarrollo. En el peor
escenario, los aspectos culturales pueden generar problemas que reduzcan la
posibilidad de supervivencia de la empresa a más largo plazo. Dichos problemas
pueden ser: la ejecución de roles poco apropiados de los miembros de la familia
en la organización, definición de estructuras organizacionales ineficientes,
excesos de miembros familiares en la empresa, inadecuadas políticas de
remuneración, generación de un clima organizacional poco propicio
para el desarrollo, comunicación deficiente, y luchas de poder por el control
de la compañía".
En el contexto y una vez
sistematizada las estadísticas y el abordaje académico al respecto es
imperativo que en nuestra región se genere un espacio de reflexión y
orientación especializada a los propietarios y directivos de empresas
familiares. La Cámara de Comercio y Producción de Lambayeque en alianza con la
empresa especializada en temas de gobierno corporativo Huddle Perú en el
próximo mes estará lanzando un taller especializado en el tema con el objetivo
de plantear un modelo de Gobierno Corporativo en pequeñas y medianas empresas
familiares que contribuyan a su desarrollo y supervivencia; de esta manera, los
directivos y demás miembros de la familia empresaria serán capaces de efectuar
un autodiagnóstico y así dar pasos sólidos en la búsqueda de la trascendencia
de la compañía amparados en la visión del fundador.
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(1) Esta alianza con Perú Top Publications se genera gracias a la experiencia de EXAUDI en abordar temas de empresas familiares, por ello citamos algunos textos del documento (Retos y estrategias de la empresa familiar en Venezuela, una aproximación estadística de María Margarita Gamboa y Gilberto Marvez.
@lindon muy buen articulo , Gracias por compartirlo.
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